Прочитав статью, вы научитесь грамотно рассчитывать срок работы над проектом. После знакомства с методом «критического пути», вы сможете назначать даты дедлайна, закладывая в производственный процесс дополнительное время. Благодаря правильно рассчитанному «буферному» периоду с учетом форс-мажорных обстоятельств, компания уложится в сроки, зарекомендует себя надежным партнером и не потеряет средства при оплате неустойки.
Как традиционно ставят срок работы над проектом
Дополнительное время в проекты закладывают многие предприятия. На практике производственный процесс редко идет по плану. В ходе деятельности могут подвести поставщики, сломаться оборудование, испортиться погодные условия.
Дальновидные менеджеры, учитывая форс-мажор, обычно накидывают сверх расчетного срока до 50-100% времени. В этом принципе для тайм-менеджмента нет ничего нового — так делает большинство.
Но почему при наличии такого запаса времени предприятия по-прежнему срывают сроки? Профессора школ МВА объясняют это явление четырьмя обстоятельствами:
- «Эффект студента». В 80% случаев происходит так: если исполнители знают, что до дедлайна у них много времени, они откладывают работу на потом. По мере приближения дедлайна сотрудники спохватываются, торопятся, делают брак. При практике такого подхода сроки задач по проекту будут «гореть» в любом случае — даже если подстраховочный период больше реального.
- Никто не сообщает о раннем завершении этапа работы. Фора не «подхватывается» следующим исполнителем и пропадает. Так, сотрудник в ожидании срока сдачи может держать готовые макеты у себя на столе. А исполнитель другого этапа — оставаться в неведении, что их можно забрать.
- На предприятии много взаимосвязанных процессов. Проигрыш во времени хотя бы одного из них тормозит всю работу, а выигрыш не играет особой роли. Так, предприятию нужно произвести запчасть, состоящую из трех деталей. Если две детали выпустят раньше срока, а третью — с опозданием, быстрое изготовление первых не будет иметь значения. Даже наоборот — для обеспечения сохранности продукта потребуются дополнительные ресурсы, например, место в цеху.
- Много параллельных задач. Если дизайнер вынужден верстать одновременно 5 буклетов (сегодня часть одного буклета, завтра — часть другого и т.д.), сроки готовности каждого продлятся. Специалист задержит исполнителей других этапов и поставит под угрозу своевременную сдачу проекта.
Специалисты по тайм-менеджменту предлагают другой формат постановки «страховочных» сроков. Он предполагает закладку «временного буфера» не на отдельные этапы, а сразу на весь проект.
Сроки сдачи задач останутся сжатыми, и сотрудники не смогут отложить их во времени. Таким образом, они будут выполнять свои участки работы с максимальной скоростью. Если случится форс-мажор, он погасится за счет общего буфера проекта и не приведет к срыву сроков.
Как правильно ставить цели компании — читайте в нашей статье.
Как рассчитать срок работы над проектом
Чтобы определить оптимальную дату дедлайна, составьте планируемый срок реализации проекта. Для этого нужно:
- Создать список ключевых задач («критический путь»), которые требуется выполнить для завершения проекта.
- Рассчитать обоснованную продолжительность «закрытия» каждой задачи (исходя из опыта или знаний коллег).
- Установить взаимосвязи задач. Для этого ответьте на вопрос, к каким этапам можно приступить только после завершения предыдущих.
Далее нужно заложить «буфер» проекта — подстраховочный срок с учетом непредвиденных обстоятельств. Его величина рассчитывается так: продолжительность выполнения всех задач плюсуется и делится на 2.
Рассмотрим пример. Допустим, нам нужно повесить картину в гостиной. Расчетные сроки проекта с учетом выбора и покупки предмета искусства составят 3 часа:
- выбор и приобретение картины — 1 час;
- покупка саморезов – 1 час;
- сверление отверстия — 30 минут;
- ввинчивание самореза — 30 минут.
В процессе данного действия могут возникнуть форс-мажорные обстоятельства: плохая погода, отсутствие саморезов нужной длины. С этим учетом мы закладываем дополнительное «буферное время». Вместо того чтобы прибавлять 100% времени к каждому этапу, как это делают, применяя традиционные методы планирования сроков проекта, мы складываем общее количество времени, необходимое для выполнения задач, и делим его пополам:
(1 час+1час+30 минут +30 минут)/2 = 1,5 часа.
В результате продолжительность рабочего процесса составит 4,5 часа вместо 6 часов, рассчитанных по традиционному способу. Метод, примененный в производстве, позволит назначить срок дедлайна раньше, причем без упрощения проекта с целью уложиться в срок. И это станет конкурентным преимуществом компании.
Контроль сроков проекта с учетом «питающей ветви»
Определяя срок работы над проектом, стоит также учитывать буфер «питающей ветви». К этому понятию относятся процессы, которые не входят в «критический путь» (список задач для устройства стены), но оказывают на него прямое влияние.
В нашем примере «питающей ветвью» может стать поставщик картин. Если художник напишет картину с опозданием или его подведут поставщики красок, пострадают и наши сроки.
Чтобы этого не случилось, в «питающие ветви» процесса тоже нужно закладывать «буферное время».
Делается это по аналогичному принципу, но с небольшой поправкой. Продолжительность этапов необходимых для завершения процессов «питающей ветви», делится на два, складывается, а затем еще раз делится на два.
К примеру, художник напишет картину за два дня. Еще два дня ему нужно, чтобы сдать предмет искусства в магазин. Подстраховочный срок этой «питающей ветви» будет рассчитан так:
((2 дня+2 дня)/2)/2 = 1 день.
Особенность буфера в том, что он устанавливается до той точки, в которой «подпитывающая ветвь» вливается в критический путь. То есть, определяя расчетные сроки проекта, нужно прибавить к общему подстраховочному времени буферную величину «питающей ветви». В этом случае даже если питающий буфер будет истрачен, у предприятия останется общий, и сроки проекта будут достаточно защищены.
Чтобы контролировать срок дедлайна, следите за тем, как быстро уменьшается или увеличивается буфер «питающей ветви».
Чтобы не допустить траты общего буфера на вспомогательные процессы, важно напоминать сотрудникам или подрядчикам, что через три-пять дней им нужно будет подключиться к «критическому пути».
При серьезных проблемах на этих этапах, например, очевидном нарушении сроков свыше предусмотренного буфера, имеет смысл воспользоваться альтернативной «питающей ветвью», если такая есть.
Как вести трудные диалоги — читайте в нашей статье.
Контроль сроков проекта по принципу «критической цепи»
Если «питающие ветви» регулярно проникают в общий буфер, это говорит о наличии проблем в организационных процессах предприятия. Например, о том, что сотрудники часто переключаются между задачами. Либо о том, что в коллективе не хватает специалистов — к примеру, дизайнеров, производящих буклеты. Совокупность слабых элементов, задерживающих производственный процесс, называется «критической цепью».
Расчетные сроки проекта при наличии на предприятии «критической цепи» обычно увеличиваются и становятся равны продолжительности решения ее задач.
Чтобы избежать срыва сроков из-за слабых звеньев, важно найти и укрепить место «разрыва». Многие предприятия повышают прочность цепи процессов за счет общих улучшений, например, увеличения производительности всех станков.
Но на практике важно найти и устранить слабое звено — один единственный станок, который работает с минимальной продуктивностью и тормозит весь процесс.
Слабыми звеньями на предприятии могут быть недостаточная квалификация сотрудников, неправильная политика руководства или даже, по примеру сталелитейного завода, показатель эффективности, на который все ориентируются — тонно-час.
Так, цеха одного предприятия боролись за улучшение главного показателя сталелитейной промышленности — «тонно-час». Чтобы держать показатель эффективности на стабильно высоком уровне, они производили как можно больше однотипной продукции «про запас» (чтобы не перенастраивать оборудование). Станки работали сутками. Но при этом на складе наблюдались излишки одних товаров и недостаток других. Несмотря на то, что завод демонстрировал прекрасные показатели эффективности, он постоянно нес убытки. Выполнение срочных заказов затягивалось, поскольку клиентам приходилось ждать, пока цеха произведут материалы, которых нет на складе.
После того, как завод перестал ориентироваться в своей работе на показатель «тонно-часы», работа выправилась. Рабочие перестали производить излишки только ради того, чтобы не простаивали цеха, сформировали запасы стали для срочных заказов и перестали нарушать сроки.
Определяя срок работы над проектом, нужно иметь в виду, что даже грамотно поставленные сроки дедлайнов с учетом общего буфера и «питающих ветвей» могут быть сорваны, если в организации есть «критическая цепь». Она отнимает у производственного процесса ресурсы и не позволяет планировать работу, так как вносит в нее неопределенность.
Чтобы модель «критического пути» работала, важно найти и устранить слабые звенья цепи: старое оборудование, бюрократию, «текучку» сотрудников. В этом случае непредвиденные обстоятельства не смогут «съесть» буферы, и проект будет выполнен вовремя.
